Le Supply Solutions di B. Braun si concentrano sull'ottimizzazione dei processi fondamentali che circondano la sala operatoria, offrendo strumenti per la pianificazione del personale, la gestione e la fornitura di prodotti sterili. Con la sua azienda DIOMEDES, Sabina Klein affronta il problema da un'altra prospettiva, fornendo consulenza agli ospedali.

Signora Klein, lei conosce fin troppo bene i processi delle cliniche. Cosa fa esattamente?

La principale missione di DIOMEDES è rendere gli ospedali più competitivi e quindi più a prova di futuro. Negli ultimi 20 anni, abbiamo consigliato ospedali di tutte le dimensioni e tipologie, in particolare per quanto riguarda il continuo sviluppo delle strutture di gestione della sala operatoria. Si tratta di un'attività molto complessa, in quanto influisce sui processi chiave che si verificano prima, durante e dopo gli interventi chirurgici, e insieme svolgono un ruolo centrale in tutti gli ospedali. Fattori critici come costi ed esiti clinici, fino alla soddisfazione dei dipendenti, sono collegati alla gestione dei processi. Nell'ambito della nostra analisi della situazione attuale e per avere un quadro completo, discutiamo con i dipendenti di tutti i gruppi di stakeholder professionali coinvolti nella sala operatoria. Dalla nostra analisi deduciamo e raccomandiamo misure per l'implementazione e offriamo supporto dove può essere necessario.

Cosa risalta maggiormente nel suo lavoro?

La sfida più grande è rendere più coinvolgente la pianificazione della sala operatoria. Ciò può essere ottenuto utilizzando strumenti migliori per pianificare e organizzare l'intero processo di fornitura della sala operatoria. È essenziale che vi sia accesso a un sistema di gestione della sala operatoria agile e affidabile, che supporti processi di fornitura di materiale sterile controllati digitalmente e consenta l'interoperabilità tra i sistemi informativi ospedalieri. A tal fine, B. Braun Supply Solutions offre sistemi intelligenti e interconnessi che ottimizzano l'intero processo e facilitano la pianificazione. DIOMEDES effettua anche un'analisi approfondita delle strutture organizzative sottostanti, in particolare della cultura istituzionale, in modo che le sale operatorie possano essere gestite in modo più efficiente in termini di costi, concentrandosi al contempo su dipendenti e pazienti.

Può fornire un buon esempio delle sfide associate alla pianificazione della sala operatoria?

In realtà, i programmi delle sale operatorie e i processi sottostanti, in particolare la fornitura di materiale sterile e il ritrattamento degli strumenti, sono facili da pianificare. Questo vale anche per la pianificazione delle emergenze, perché ci sono abbastanza dati retrospettivi su cui lavorare. In pratica, però, spesso si tratta di individui che non vedono il quadro generale e non si impegnano per raggiungere un obiettivo comune nel flusso di lavoro della sala operatoria.

Nella maggior parte degli ospedali, i chirurghi generali, i chirurghi traumatologici, i chirurghi ortopedici e i neurochirurghi devono condividere tra loro risorse comuni. Queste includono, tra l'altro, la sala operatoria, il personale di pulizia o le forniture sterili. La progettazione del processo di sala operatoria deve quindi riflettere questi fattori interfunzionali e interdipartimentali.  Tuttavia, spesso non è così: la pianificazione finisce per essere guidata principalmente dal pensiero a settori.

Cosa significa tutto ciò in pratica?

Ecco un semplice esempio. In qualità di direttore di sala operatoria, un pomeriggio si fa un programma per il giorno successivo, ma quando si arriva al lavoro la mattina dopo, il programma non assomiglia più a quello approvato. In genere, il programma originale viene stravolto dall'aggiunta di alcuni interventi chirurgici urgenti e non programmati. È qui che si verificano i colli di bottiglia: nella maggior parte dei casi, i prodotti sterili necessari non sono disponibili o sono stati bloccati nella fase di ritrattamento. Può quindi accadere che vengano preparati solo due vassoi, quando secondo il piano erano previsti quattro pazienti da operare. Con pianificazioni e organizzazioni adeguate, si evita che si verifichino colli di bottiglia di questo tipo, che portano alla cancellazione degli interventi e all'impossibilità di operare i pazienti come previsto.

Alcuni chirurghi sostengono di essere obbligati a operare prima su pazienti in emergenza, anche se questo svantaggia i pazienti sottoposti a chirurgia elettiva.

Proprio così. La realtà che abbiamo osservato, tuttavia, è che molti dei cosiddetti interventi chirurgici di emergenza potrebbero essere ritardati un po' senza sacrificare il benessere del paziente. Visto da un punto di vista diverso, questo ha meno a che fare con l'urgenza e più a che fare con il pensiero dei compartimenti stagni: ovvero che i singoli chirurghi spesso si concentrano esclusivamente su casi che sono immediatamente rilevanti per loro stessi. Oltre a causare costi notevolmente più elevati, gli interventi chirurgici posticipati hanno un'altra conseguenza: gravano notevolmente sul personale, quando gli interventi che sarebbero potuti essere eseguiti durante il giorno devono essere effettuati durante il turno di notte con il personale a chiamata. Gli ospedali stanno diventando più sensibili a questo problema, perché un aumento dell'insoddisfazione dei dipendenti può naturalmente portare a un aumento del turnover degli stessi, cosa che gli ospedali vogliono evitare. 

Quali misure concrete possono contribuire a rendere i processi più fluidi?

In primo luogo, si tiene conto della gamma di servizi e della domanda di risorse. Una delle principali sfide che molti ospedali devono affrontare è la contabilità dei costi. Pochi di coloro che lavorano in sala operatoria si rendono conto di quanto costi l'intero processo in cui sono coinvolti. Pertanto, l'approccio dovrebbe essere quello di far comprendere a tutti i dipendenti la base dell'economia sanitaria e renderli consapevoli di essere parte di un processo globale. Tutti devono lavorare insieme per dare forma a questo processo, non solo per il bene dei pazienti, ma anche per la propria sicurezza lavorativa. È quindi necessario un cambiamento culturale fondamentale, che per essere sicuri dovrebbe coinvolgere tutti gli aspetti del sistema.

In che modo i prodotti e i servizi offerti da B. Braun Supply Solutions possono contribuire a garantire una migliore pianificazione?

Per esempio, con un sistema di gestione della sala operatoria facilmente implementabile che renda la pianificazione della stessa più coinvolgente. Con l'aiuto di sistemi informatici appropriati, la gestione delle risorse e dei flussi di pazienti può essere ottimizzata per garantire processi fluidi, sia che si tratti di programmare l'uso di un letto, di un tavolo operatorio o di una procedura ambulatoriale. Ciò comporta l'integrazione di diversi reparti dell'ospedale, tra cui la sala operatoria, l'unità di ritrattamento sterile, il magazzino e la logistica. Questo è esattamente ciò che offre B. Braun Supply Solutions: sistemi in rete, intelligenti, con meccanismi di comunicazione in tempo reale che creano flessibilità e trasparenza tra i vari reparti e migliorano significativamente la sicurezza in termini di tempi, costi e pianificazione.

A che punto sono oggi gli ospedali?

C'è ancora molto da fare. Spesso i singoli sottosistemi funzionano bene, ma non sono ancora interconnessi in un sistema di gestione IT ospedaliero generale. Oppure, nel caso in cui sia disponibile, finisce per essere utilizzata solo dal personale ospedaliero nel modo più basilare e rudimentale. Tuttavia, ci aspettiamo molto dalla legge tedesca sul futuro ospedaliero, attraverso la quale la digitalizzazione verrà notevolmente migliorata. Nei prossimi due anni dovremmo osservare importanti miglioramenti in questo senso, che aumenteranno anche la domanda di servizi di B. Braun Supply Solutions. Tutti - medici, infermieri, personale logistico ospedaliero, pazienti e, soprattutto, gli amministratori degli ospedali - trarranno grandi vantaggi da questo sviluppo.